Una disfunción estructural, no solo individual
En las startups y pymes en fuerte expansión, el modelo de gestión suele apoyarse en una delegación híbrida e informal. La dirección general concentra sus esfuerzos en las decisiones financieras, el desarrollo comercial de alto nivel o las rondas de financiación, mientras que la gestión operativa diaria se confía a mandos intermedios.
Esta configuración genera una vulnerabilidad sistémica: la invisibilización de la producción real de quienes ejecutan el trabajo. Cuando un análisis, una presentación estratégica o el planteamiento de un proyecto se produce a nivel operativo y luego pasa filtrado por el escalón intermedio antes de llegar a la dirección, el riesgo de apropiación abusiva - el robo de crédito - se vuelve crítico.
La teoría LMX: por qué algunos empleados se vuelven invisibles
La teoría del Leader-Member Exchange (Dansereau, Graen y Haga, 1975) muestra que los líderes no mantienen una relación uniforme con todos sus colaboradores: desarrollan relaciones diádicas diferenciadas, repartidas a menudo en dos grupos.
In-Group
Relación de alta confianza: intercambios informales frecuentes, acceso directo al líder, autonomía percibida. Suele ocuparla el mando intermedio.
Out-Group
Relación transaccional y formalizada: la comunicación pasa por intermediarios. A menudo, el lugar que le queda a quien ejecuta el trabajo.
El mando intermedio, miembro del In-Group, dispone de un canal de comunicación directo con la dirección. Puede usarlo para presentar los entregables como fruto de su propia gestión - "hemos desarrollado...", "estoy preparando la presentación con..." - relegando a quien ejecutó el trabajo, en el Out-Group, al papel de recurso invisible.
La teoría de la agencia: la asimetría de información como mecanismo
La teoría de la agencia (Jensen y Meckling, 1976) modela la relación entre un Principal, que delega, y un Agente, que ejecuta. La asimetría de información constituye su fallo central:
Asimetría de información = Información en poder del Agente − Información percibida por el Principal
De ahí se derivan dos mecanismos concretos. La retención de información estratégica: el agente filtra el flujo de documentos o retiene accesos logísticos (invitaciones a reuniones, enlaces de videoconferencia) para impedir que quien ejecuta el trabajo interactúe directamente con el Principal. Y el riesgo moral: aprovechando que la dirección no puede verificar en tiempo real el origen real de cada documento, el agente se apropia de los logros intelectuales para consolidar su posición interna.
Tres tácticas de invisibilización
| Táctica | Mecanismo | Impacto en quien ejecuta | Impacto en la organización |
|---|---|---|---|
| Robo de crédito directo | El trabajo original se reutiliza tal cual en correos o presentaciones firmadas por el mando intermedio. | Pérdida de autoeficacia, aislamiento, desmotivación. | Se valora un perfil incompetente; decisiones basadas en una falsa experiencia. |
| Bloqueo de accesos | Omisión intencionada al invitar a reuniones estratégicas. | Desconexión de los objetivos globales del proyecto. | Pérdida de alineación directa entre quien diseñó el trabajo y el cliente o la dirección. |
| Zonas de incertidumbre (Crozier y Friedberg, 1977) | Negativa a compartir los datos de entrada alegando que están incompletos. | Parálisis operativa, sobrecoste de investigación. | Duplicación de esfuerzos, menor productividad global. |
Tres palancas de trazabilidad para protegerte
- Marca cada entregable de forma indeleble. Exporta los documentos estratégicos en un formato no editable, con crédito de autoría explícito en la portada y en el pie de página.
- Formaliza sistemáticamente por correo conjunto. Envía el entregable finalizado con la dirección en copia, con una redacción factual y fechada.
- Mantén un balance consolidado de alineación. Compara regularmente lo entregado con los objetivos iniciales del puesto, para disponer de una prueba factual de la autoría del trabajo.
Estas tres palancas tienen algo en común: se apoyan en la trazabilidad. Esto es, estructuralmente, lo que ofrece un espacio de trabajo compartido en el que cada tarea conserva el registro de quién la creó, la modificó y la entregó, con un historial con marca de tiempo visible para todo el equipo, no solo para el escalón intermedio. Una herramienta de gestión de proyectos pensada para la transparencia reduce mecánicamente las zonas de incertidumbre que estas dinámicas explotan.
Fuentes
- Crozier, M., & Friedberg, E. (1977). L'acteur et le système : Les contraintes de l'action collective. Éditions du Seuil.
- Dansereau, F., Graen, G., & Haga, W. J. (1975). A vertical dyad linkage approach to leadership within formal organizations: A longitudinal investigation of the role making process. Organizational Behavior and Human Performance, 13(1), 46-78.
- Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3(4), 305-360.
- Weber, M. (1921). Wirtschaft und Gesellschaft (Economía y Sociedad). Mohr Siebeck.