Un sesgo muy bien documentado
El sesgo de los costes hundidos (sunk cost fallacy) consiste en continuar una acción porque ya se ha invertido tiempo, dinero o energía, cuando solo deberían contar los costes y beneficios futuros. Arkes y Blumer (1985) lo demostraron en un experimento hoy clásico: los espectadores que pagaron el precio completo de un abono de teatro asistían a más funciones que quienes recibieron un descuento asignado al azar, con el mismo interés por las obras.
Tres mecanismos en juego
La aversión a la pérdida
Según la teoría de las perspectivas (Kahneman y Tversky, 1979), las pérdidas pesan psicológicamente cerca del doble que las ganancias equivalentes (Tversky y Kahneman, 1991). Abandonar un proyecto equivale a asumir una pérdida (de dinero, de tiempo, de prestigio): preferimos entonces asumir un riesgo adicional.
La disonancia cognitiva
Reconocer el fracaso de un proyecto choca con la imagen de un decisor competente (Festinger, 1957). Para reducir la incomodidad, nos convencemos de que «el éxito está al final del túnel».
La escalada de compromiso
Staw (1976) mostró que los decisores que se sienten responsables de una mala elección invierten más en la misma dirección en lugar de cuestionarla.
Dispositivos de neutralización
- Criterios de parada definidos desde el planteamiento («kill switch»): presupuesto máximo, fecha límite, resultado mínimo medible. Decididos en frío, antes de implicarse emocionalmente.
- Puntos de decisión periódicos, donde la pregunta es: «Sabiendo lo que sé hoy, ¿lanzaría este proyecto?»
- Una evaluación independiente por personas sin implicación emocional.
- Un pre-mortem previo, para identificar de antemano lo que podría hacer fracasar el proyecto: consulta La técnica del pre-mortem.
Una precisión útil: ignorar los costes pasados no significa abandonar ante la primera dificultad. Se trata de decidir en función de lo que queda por ganar y por gastar.
En FluidOps
Anota tus criterios de parada en tu espacio de proyecto y compáralos con los hechos: los analytics muestran el avance, la carga del equipo y las tareas bloqueadas, y el Gantt las desviaciones de plazo. Decidir con cifras delante reduce la parte de emoción.
Fuentes
- Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124-140. doi:10.1016/0749-5978(85)90049-4
- Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291. doi:10.2307/1914185
- Tversky, A., & Kahneman, D. (1991). Loss aversion in riskless choice: A reference-dependent model. The Quarterly Journal of Economics, 106(4), 1039-1061. doi:10.2307/2937956
- Staw, B. M. (1976). Knee-deep in the big muddy: A study of escalating commitment to a chosen course of action. Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27-44. doi:10.1016/0030-5073(76)90005-2
- Festinger, L. (1957). A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford University Press. sup.org